Klarerweise möchte man als Auftraggeber seinen Dienstleister mit Bonus- und Malus-Zahlungen in die gewünschte Richtung motivieren. Die Grundlage dafür bilden Messungen der Dienstleistungsqualität. Anhand der Ergebnisse ermittelt man die Höhe der Vergütung.

Unter Umständen gestaltet es sich für beide Parteien einfacher, eine Bonus-/Malus-Berechnung etwa quartalsweise, statt monatlich durchzuführen. Damit der Dienstleister seine laufenden Kosten bestreiten kann, bekommt er jeden Monat eine Grundvergütung. Nach jeweils drei Monaten kommt es dann zur faktischen Abrechnung.

Messungen der Dienstleistungsqualität bilden die Grundlage für die Höhe der Vergütung.

Was ist gut? Was ist schlecht? 

Beschreiben Sie so präzise wie nötig, was gut und was schlecht ist. Bleiben Sie dabei so offen wie möglich, um allen Eventualitäten Rechnung zu tragen.

Ein konkretes Beispiel illustriert dies: Definieren Sie etwa eine wertschätzende und höfliche Namensansprache, aber legen Sie nicht die Häufigkeit quantitativ fest. Die Vorgabe "dreimalige wertschätzende Namensansprache" ist in einem 30 Sekunden umfassenden Dialog wenig sinnvoll. Besser lautet die Vorgabe: Die Namensansprache erfolgt wertschätzend, höflich und passend zum Gespräch.

Eine fundierte Definition der Dienstleistung hilft beiden Seiten. Formulieren Sie dabei so präzise wie nötig und so offen wie möglich.

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Es handelt sich um eine alte Weisheit von Führungskräften. Sie gilt nicht nur intern für Mitarbeiter. Unrealistische Ziele ergeben auch im Outsourcing wenig Sinn. Natürlich stapeln Auftragnehmer mitunter tiefer, als sie eigentlich könnten.

Motto: Sicher ist sicher und niedrig hängende Ziele lassen sich leichter erreichen.

Doch das bedeutet im Umkehrschluss nicht, Auftraggeber sollten überambitionierte Vorstellungen haben.

Erfahrene Berater wissen, was realistisch möglich ist.

Die Begebenheit lässt sich schnell schildern. 2013 wählt eine Krankenkasse einen neuen Dienstleister für das Patientenprogramm aus. Die ersten sechs Monate dienen dem Transfer, in dem auch eine Nullmessung zur gemeinsamen Bestimmung der Servicequalität stattfinden soll. Danach, so der Plan, gilt das Bonus-/Malus-System.

Der Wechsel zum neuen Servicepartner zieht sich in die Länge. Ein neues IT-System steht wohl Anfang 2014 ins Haus. Das zieht vermutlich längere Vorgangszeiten und andere Prozesse nach sich. Daher verschieben beide Parteien die Nullmessung auf Mitte/Ende 2014. Die IT-Einführung hakt und Ende 2014 liegen auch bereits die neuen Beitragssätze vor. Die Kasse fürchtet, dass viele Versicherte einen Krankenkassenwechsel vornehmen. Alle Konzentration gilt der Beitragsanpassung und die Nullmessung kann ja noch etwas warten.

Mitte 2015 schult der Outsourcer einen Schwung neuer Mitarbeiter. Da wäre eine Nullmessung doch ziemlich unfair. Ende 2015 wabern Gerüchte von einer anstehenden Kassenfusion durch die Flure. Jeder will etwas gehört haben. Außerdem schließt sich gerade einer der Big Player am Markt mit einem anderen zusammen. Keine Zeit für eine Messung!

Wie die Zeit vergeht, schon ist wieder ein Jahr rum und wir schreiben Mitte 2016. Nach der Urlaubszeit findet die Nullmessung statt. Auf alle Fälle. Das versprechen sich beide Parteien am Besprechungstisch.

Wenn da nicht die Beschaffungsstelle wäre, die bereits die neue Ausschreibung für den nächsten Fünfjahresvertrag anmahnt... Aber 2018, da wird gemessen! Bestimmt. Und dann gilt auch die Bonus-/Malus-Regelung.

Es gibt oft gute Gründe, eine Nullmessung zu verschieben.

Messen Sie einfach. Ihr Service geht ja weiter.

Innerlich stimmen Sie wohl zu, wenn Sie die Überschrift lesen. Doch warum handeln so viele Auftraggeber entgegengesetzt? Nach der Analyse verschiedenster Konstellationen lautet unsere Schlussfolgerung wie folgt:

• In den meisten Fällen verfügt der steuernde Ansprechpartner des Fremdvergebers schlicht nicht über das erforderliche Detailwissen.
• Ein einfacher Satz wie "Das ist Industriestandard!" des Auftragnehmervertreters reicht oft aus, um Unsicherheit zu schüren.
• Flugs findet sich der Zielvorschlag des Dienstleisters in der Bonus-/Malus-Vereinbarung, die das fremdvergebende Unternehmen dankbar annimmt.

Unter anderem resultieren daraus diese Folgen:

• Auftraggeber berauben sich selbst der Möglichkeit, sich am Markt erfolgreich z. B. via Service zu differenzieren. Beispiel aus einem Projekt für eine Krankenkasse: Anstelle schrillender Alarmglocken willigt die den Dienstleister steuernde Person ein, einen Servicelevel für die E-Mail-Bearbeitung von drei Werktagen zu vereinbaren. "Das machen alle unsere Kunden so", versichert der Projektleiter des Outsourcers. Demgegenüber steht der Slogan der Kasse: "Wir beraten Sie schnell und unkompliziert."
• Der Dienstleister weiß sofort, welche Parameter er sicher erreichen wird und für welche Aspekte er möglicherweise weniger Engagement aufbringt.
• Die Bonus-/Malus-Regelung wahrt ggf. die Interessen des Dienstleisters. 

Auftraggeber setzen Ziele. Wenn Sie unsicher sind, ziehen Sie eine spezialisierte Beratung hinzu. Das spart Ihnen Geld, weil Sie den Service erhalten, den Sie brauchen.