"Klasse, dann stimmen wir überein. So machen wir es", endet so manches Meeting mit einem Dienstleister.

Hand aufs Herz: Wie oft passieren Dinge anschließend anders?

In Eskalationsgesprächen fallen an dieser Stelle häufig Sätze wie:

• Das haben wir so nicht besprochen.
• Das haben wir anders verstanden.
• Das kann man so nicht sehen.
• Da war ich nicht dabei.
• ...das hilft keiner Partei wirklich weiter, oder?

Manche Auftraggeber bitten ihre Dienstleister, am Ende einer Besprechung ein schriftliches Protokoll anzufertigen. Dieser Weg ist deutlich besser als eine verbale Willensbekundung.

Nachteil: Derjenige, der schreibt, lenkt auch. Besonders dann, wenn aus "operativen Gründen" zwischen der Besprechung und dem Protokoll zuviel Zeit verstreicht.

Schreiben Sie als Auftraggeber/Dienstleistersteuerer stets die Protokolle. Dann behalten Sie Kontrolle über das Resultat.

Mitunter kommt es vor, dass Dienstleister oder Auftraggeber den Zweck eines Bonus-/Malus-Systems so interpretieren:

Damit sollen die Preise gesenkt werden. Falsch!

Dafür taugt eine leistungsorientierte Vergütung überhaupt nicht. Ziel ist es, die Interessen zu harmonisieren und eine einheitliche Ausrichtung zu schaffen. Eine Schlechterfüllung führt in der Regel zu hohen internen Kosten bei der fremdvergebenden Firma und zu Unzufriedenheit beim Leistungsempfänger (vulgo Kunde). Eine Malus-Situation darf beiden Seiten nicht helfen.

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Ein Lob aus dem Mund des Auftraggebers motiviert mehr als es manche Dienstleistersteuerer für möglich halten. Der Vendor Manager repräsentiert das beauftragende Unternehmen. Die Person fungiert wortwörtlich als das Gesicht des Fremdvergebers.

Die Fahne des eigenen Unternehmens hochzuhalten und das Team des Dienstleisters für die eigenen Ziele einzunehmen, stellt eine seiner Kernaufgaben dar. Um dem nachzukommen, führt an regelmäßiger Präsenz kein Weg vorbei. Video- und Telefonkonferenzen substituieren (zum Leidwesen der Technikanbieter noch) nicht das persönliche Erlebnis.

Ein Bonus-/Malus-System ersetzt kein persönliches Engagement. Mit ihm funktioniert eine leistungsorientierte Vergütung jedoch sehr viel besser!

Man kennt und schätzt sich seit vielen Jahren auf Geschäftsführerebene. Aus einem Pilotprojekt wurde eine dauerhafte Zusammenarbeit auf Basis von Mitarbeiterstunden. Das ursprüngliche Angebot umfasst zwei Seiten.

Seither arbeiten beide Seiten auf Handschlagbasis zusammen und mittlerweile fällt ein knapp siebenstelliges Budget jedes Jahr an. Natürlich hakt es mitunter mal. Also beschließen Auftraggeber und Auftragnehmer, ein Bonus-/Malus-System einzuführen: ganz pragmatisch unter Geschäftsleuten.

Plötzlich scheint gar nichts mehr zu funktionieren.

Die bisher gelebte Praxis 'I say' (Dienstleistersteuerer) - 'you do' (Mitarbeiter des Dienstleisters) stößt auf Friktionen. Der Outsourcer fühlt sich um den Bonus gebracht, ist er doch getreu den Anweisungen des Auftraggebers gefolgt. Die Ergebnisse würden möglicherweise nicht mehr stimmen. Die Dienstleistersteuerung ärgert sich um den Widerspruch und will am liebsten einen Malus verhängen.

Wer was macht und wofür verantwortlich ist, wurde im Laufe der Jahre nie final geklärt, geschweige denn festgehalten. Bislang schlug sich der Aufwand der Dienstleisters einfach in der Rechnung nieder und alle waren zufrieden.

Ein Vertrag schafft Klarheit für beide Seiten und regelt die Zusammenarbeit.

Führen ohne Weisungsbefugnis, viel Verantwortung, Gesicht des Auftraggebers extern und des Auftragnehmers intern, tendenziell mit einem Erfahrungsnachteil versehen, (Dienstleister arbeiten i. d. R. mit mehreren Auftraggebern zusammen; diese nutzen umgekehrt nur wenige oder einen Auftragnehmer.

Folge: Die Dienstleister üben weitaus öfter, die eigenen Interessen bestmöglich zu wahren.) Es gibt einfachere Jobs. Bonus-/Malus-Systeme erhöhen die Anforderungen an Dienstleistersteuerer und deren Arbeit nochmals. Dabei sorgen Vendor Manager mit ihrer Arbeit für den Erfolg (oder Misserfolg) einer Fremdvergabe.

Eine Aus- und Weiterbildung für Dienstleistersteuerer erleichtert die Arbeit ungemein. Der Nutzen der Fremdvergabe steigt.